【课程概要】

研发项目的输出成果——产品和服务，直接决定了企业未来的业绩，因此提升研发项目的管理水平对于企业具有战略性的意义。
许多项目经理是由技术专家转型而来，迫切希望掌握研发项目管理的知识和技能；许多项目管理人员虽然已经拿到了PMP项目经理认证证书，但是仍然感到所学的通用项目管理知识和技能远远不能满足从事研发项目管理的需要，迫切需要掌握研发项目管理方法论。
项目管理需要通过启动、计划、执行与监控、收尾五大过程中实现项目约定的目标，包括项目范围、质量、成本、进度，并控制项目风险。
以下是我们调研总结出的典型问题清单：
1)项目启动方面

• 项目目标不清晰，导致项目在推进中迷失方向。
• 项目规模过大，周期过长，绩效激励滞后，导致项目团队缺乏承接此类项目的积极性。
• 产品开发项目包含了的大量技术攻关的活动，导致项目前景不可预料，资源浪费大，士气低落。
• 产品开发项目包含了大量产品平台建设的活动，产品平台建设的价值得不到体现，导致产品平台开发人员缺乏积极性。

2)项目计划方面

• 缺乏系统工程思维，缺乏编制技术流程、计划流程的技能，不能作出周全可行的项目计划。
• 缺乏对组织环境、组织结构和组织行为的理解，分工与协作关系不清晰，存在责任虚置现象。项目经理与职能部门相互抱怨工作不到位。
• 资源分派缺乏均衡机制，资源利用率低，多工现象严重，忙闲不均，导致大面积项目延期，进一步导致项目经理缺乏争取项目进度的积极性。

3)项目执行与监控方面

• 项目过程中监控不够及时有力，往往到事态发展很严重时才处理，返工量巨大。
• 缺乏风险管理意识和能力，项目前期武断决策快速推进，后期问题积重难返，项目进展缓慢。
• 项目管理往往偏重于跟踪项目进度、输出项目周报，而疏于进行沟通、协调和决策。
• 项目经理事情多而杂，不知道如何用有限的精力抓住重点，安排工作优先级。
• 与干系人沟通管不够及时，往往干系人放马后炮，对交付产生重大影响。
• 不知道如何发挥项目领导力，激励项目团队，保证项目团队的高昂士气。

4)项目收尾方面

• 仅仅以完成客户交付为标准，虎头蛇尾，项目收尾做的很随意，不理解项目收尾的意义。
• 不了解如何进行有效的项目总结，导致知识积累、知识管理力度不足，影响了组织能力的提升。

5)团队建设方面

• 如何组建一个有高效能的项目团队？
• 如何帮助新员工能有效地开展项目工作？
• 如何保证项目团队与其它职能部门能高效协同工作？

本课程将提供解决包括上述问题的研发管理方法论。

【课程结构图】

【培训对象】

• 事业部总经理、产品线负责人、总师/副总师/系统工程师、项目总监、PMO经理、项目经理、部门经理、技术经理、产品经理、项目管理人员、技术骨干、QA。

【培训收益】

全面学习、系统掌握基于经过业界最佳实践实证的研发项目管理方法论，具体包括如下方面：

• 建立系统工程思维，理解研发项目中的并行工程，掌握研发项目管理整体筹划“做事”的逻辑框架。
• 解组织环境及其运行机制，掌握有效地组建项目团队、进行职责分工与合作的知识和技能。
• 掌握启动、计划、执行、监控、收尾研发项目管理流程，分享配套表单、模板。
• 掌握如何发挥项目领导力，高效运作项目团队的知识和技能。

【课程特色】

实用：
通用项目管理知识体系相对于研发项目管理的要求，显得既不全面，也过于粗狂，本课程既充分吸收了通用项目管理知识体系中适用的部分，又充分体现了对研发项目管理特点和最佳实践的深度总结，与研发项目管理的场景高度适配。

易懂易学
采用结构化框架，内容删繁就简但不失全面，且逻辑线条简明、内容要点清晰。

管事理人相结合
研发项目要获得成功就必须完成所有任务，但是完成这些任务的是人，因而将管事理人结合起来对成功的研发项目是很重要的。

经验实证
本课程是讲师亲自操盘和咨询辅导的业界最佳经验总结。包括航天航空军工、医疗器械、通讯电子、轨道交通、电力电子、特种设备、材料等行业。所阐述的方法都经过实践实证，切实可行。

讲课风格
主题讲授+情景模拟+案例研讨+现场演练+学员分享+落地工具+头脑风暴等

【课程大纲】（12小时）

1.项目管理ABC
1.1.什么是项目、项目集、项目组合？

• 项目事件枚举;非项目事件枚举。

1.2.项目、项目集、项目组合的关系
1.3.什么是项目管理、项目集管理？项目组合管理？
1.4.从技术走向管理的成长
1.5.什么是研发项目管理体系？

• 研发项目管理体系的成熟度模型
• 研发项目管理与通用项目管理的联系与区别

1.6.项目成功的衡量标准
1.7.项目管理的12条原则与课程框架
1.8.问题头脑风暴

• 以往项目推进中遇到最大的困难是什么。

2.建立系统工程思维
2.1.化繁为简的结构化思维工具——WBS

• WBS的意义
• WBS方法：维度、方向、良好的标准、审核要素。
• WBS的工具——思维导图
• 现场演练：某项目的WBS。

2.2.研发流程体系在企业价值链中的位置
2.3.新产品开发流程框架
2.4.主要的并行工程

• LPMT&市场
• 设计和开发
• 设计转换
• 产品风险管理
• 可靠性工程
• 实物资源保障
• 用户服务
• 成本与经费管理：研发费用与制造成本、成本的组成项、预算、费用支出的控制、经费风险控制
• 市场准入
• 知识产权  
• 保密管理
• 项目风险管理
• 质量保证：三大质量主题-物料层、设计开发层、技术管理层

3.理解组织环境及其组织运行机制
3.1.理解项目环境
3.2.基本的组织构型及其特征

• 联合分权制、职能分权制、混合分权制、矩阵型组织的优缺点
• 从轻项目团队到重项目团队

3.3.产品线组织的参考模型

• 产品线管理的内容
• 产品线的组织结构
• 项目/项目集/项目组合经理的职责是什么？
• 项目/项目集/项目组合经理与职能经理的分工与合作

3.4.项目经理的组织行为特征

• 项目经理可能用力过头的情形
• 项目经理与项目管理办公室的关系

3.5.优秀项目经理应该具备的素质

• 研发项目经理的任职前自测

3.6.项目经理职业发展通道

• 项目经理的来源
• 项目经理分级

3.7.项目团队

• 有关项目团队的基本概念：什么是团队,高绩效团队的特征？
• 团队建设和发展的过程：形成、磨合、规范、表现 ……
• 团队的生命周期
• 团队的使命
• 组成原则
• 组建项目团队:小型项目团队、大型项目团队——项目核心小组法、组建项目团队的原则、关注特殊资源
• 资源释放
• 案例：IPD中典型的项目核心小组
• 研发项目团队的主要角色、分工与协作关系

4.项目启动
4.1.项目启动流程
4.2.提出项目构思

• 案例：项目构思模板

4.3.界定项目范围与用户需求分析

• 什么是项目范围？界定项目范围的意义?
• 编制范围说明的要点：预期用途、可交付件清单、交付的时机、验收标准、对范围漂移的策略、可能的次优成果
• 需求开发与用户需求分析:假设、运行方案、求证、分级。

4.4.可行性分析

• 可行性分析组的组成和职责
• 可行性分析的六要素:市场(含行业研究、竞品分析)、经济、技术、成本、标准与法规、知识产权
• 策略制定：市场策略、产品策略、供应链策略、制造策略。

4.5.立项申请与审批

• 项目分类的意义，为什么技术预研与产品开发必须分离？
• 立项申请要点
• 案例：立项报告模板：项目分类、项目背景、项目的目标、里程碑划分...。
• 立项的审批:立项资料包、立项评审、立项审批的组织。
• 组建项目团队与项目任务书下达

4.6.召开项目启动会

• 项目启动会的目的
• 案例：项目启动会流程模板(...团队组建令、风险分析与风险管理、下阶段工作计划)

4.7.立项的项目化管理
4.8.分组演练

5.项目计划
5.1.什么是项目计划？项目计划的意义？

• 案例：新产品开发项目的主要计划和计划点

5.2.编制项目计划的策略和原则

• 项目计划的原则
• 项目计划的策略

5.3.设置绩效测量

• 规划绩效度量的意义
• 谨防测量陷阱
• 案例：常用研发项目绩效指标
• 挣值法：进度偏差、进度绩效指标、成本偏差、成本绩效指标。
• 课堂演练：进度、成本指标计算

5.4.基本的项目开发生命周期模型

• 预测型：新产品开发、再工程
• 适应型：增量开发、演进开发。

5.5.项目裁剪

• 什么是裁剪？
• 裁剪的意义
• 裁剪流程

5.6.如何应对不确定性？

• 理解不确定性：不肯定性、复杂性、模糊性、易变性
• 不确定性的应对方案：增强适应性、韧性、创造性的方法。

5.7.技术流程的基本概念

• 技术流程、技术流程图、工作项目、工作项目之间的时序关系、技术流程的输入和输出、技术流程的分层分时与协调。

5.8.技术流程图的绘制

• 案例：某产品技术流程
• 技术流程要素：主流程编号、支持流程编号、关键节点...。

5.9. 技术流程的文字说明

• 技术流程说明要素：层次、阶段和目标、关键节点...。

5.10.工作项目文字说明

• 说明顺序、内容、工作项目关系说明、层级关系说明...。

5.11.计划流程的基本概念

• 计划流程、计划流程图、计划流程的输入和输出
• 案例：某产品计划流程

5.12.计划流程编写步骤
5.13.不确定性工期估计方法

• 工期的估计：类比法、专家法、三点法
• 案例：某公司软件工期数据库
• 关键路径法（CPM）
• 项目总工期估计：顺序法、倒序法、工期优化

5.14.确定进度计划中的时间参数

• 早开始时间（ES）、最早完成时间（EF）、最迟开始时间（LS）、最迟完成时间（LF）

5.15.考虑人的行为假设对工期的影响

• 帕金森法则、学生综合症、提前完工不报告、不良多工
• 注意力残留
• 墨菲定律

5.16.编制计划流程要素说明

• 标题、型号名称、目标、关键和短线项目分析...。

6.项目执行与监控
6.1.项目执行

• 提出项目交付目标；
• 分派职责；
• 时间管理：安排任务的优先级——艾森豪威尔矩阵；
• 提供引导、培训和支持；
• 开展工作并贡献洞察；
• 使项目团队保持专注和满意；
• 促使学习成长和实施知识管理；
• 维持治理。

6.2.项目监控

• 项目计划的分层监控
• 监控对象：范围、质量与产品风险、进度...
• 项目监控的指导思想 ：价值管理、风险预防、短线管理
• 监视方案：监视的对象、参数、数据收集方法....
• 监视手段：评审、测试、文控、报告、会议、审核、问题清单
• 项目控制措施；纠偏、返工、更改、管道管理、报告、终止、交接
• 案例：项目监控仪表盘、项目风险的监控

7.项目收尾
7.1.项目收尾的意义：对于客户的价值，对自身的价值。
7.2.技术收尾—产品确认

• 产品确认的要素：设计验证、可制造性验证...、产品风险管理的结果
• 项目文件归档

7.3.行政收尾——项目总结

• 项目总结的时机
• 项目总结报告的内容
• 项目异常终止的管理
• 案例：项目总结流程
• 项目绩效评估
• 项目人员激励
• 案例分享：某公司项目激励办法

8.项目领导力
8.1.什么是领导？

• 领导的定义，管理思维与领导思维的区别
• 领导力对打造高绩效项目团队的意义
• 领导力的核心技能

8.2.建立和维护项目愿景
8.3.品行

• 提倡的品行、需要尽力避免的表现

8.4.科学理性思维

• 客观性、合理性、系统性、开放性、反思性；

8.5.沟通

• 沟通的意义、沟通的对象、沟通模型与有效沟通的要素、会议管理；

8.6.激励

• 马斯洛需要层次理论、行为驱动模型，提高意愿、提升技能、改善促进条件；

8.7.问题分析与解决

• 在问题解决方案方面常见的偏差、一般问题解决流程、质量问题的解决流程、将问题提交他人解决。

8.8.冲突应对

• 冲突的类型和定义、冲突的角色模型、冲突后果的两面性、冲突管理的策略与技巧。

8.9.领导风格

• 典型的领导风格、与领导风格匹配的情景、裁剪领导风格考虑的因素。

8.10.决策

• 个人决策、群体决策、民主集中制、提供信息和咨询、授权、缺位、灰色问题的决策。

8.11.领导变革

• 什么是领导变革、变革的动力、变革的意义、变革的可能的阻力、领导变革八步法。

9.课程小结