供应链管理视角的成本控制研究

发布日期：2013-03-18 17:46     浏览次数： 次

一、引言
 
    供应链管理的思想在20 世纪上半叶就被提出，当时主要应用于军事作战中，从需求量的确定到物资的获取以及物资的储存、运输和仓库管理，整个被视为一个体系，统一管理，合理地调配所需物资，迅速满足战场的需要。随着20世纪80年代“物流”概念引入到中国，21世纪“供应链”开始在中国兴起。本文是站在供应链管理视角下对企业成本控制的研究，那就先从三个案例开始：戴尔、蒙牛和沃尔玛。戴尔作为IT 行业里的“零库存”典范，采取网上直销方式在两周之内送达到货，IT 行业的零部件价格就如同农鲜产品一样，容易失鲜和贬值，这是其直接成本的贬值，戴尔做到了“零库存”，是IT 行业里第一个真正“零库存”企业。蒙牛集团奶源供应模式有三种，“公司＋农户”传统模式、“公司+ 规模牧场”探索模式、“公司＋OEM 供应商”创新模式，这三种方式是对供应链系列环节的科学使用。沃尔玛全球连锁超市在全球开设超过7000 家，员工总数达到190多万，分布在全球14 个国家，沃尔玛超市的高速增长，得益于沃尔玛在节省成本、物流配送和供应链管理的巨大成就：高效的物流配送中心、最佳的供应链管理。可以看出时下有战略发展眼光的企业家们开始投入到供应链管理的研究，是大趋势，是方向，本文就是站在供应链管理的视角，来宏观分析企业的成本控制。
 
二、供应链管理的基本概念
 
    （一）供应链管理的界定
 
    供应链管理就是为了满足顾客的需求，规划和管理供应采购、生产、营销和所有物流活动，尤其是渠道成员的协调和合作，包括供应商、中间商和客户等。本质是对企业内外供应和需求的全面整合。也就是说供应链是贯穿于整个供、产、销全过程的整体运作，以实现其协同效益的最大化。
 
    （二）供应链管理的内容
 
    供应链是从采购原料开始，中间产品以及最终产品，最后经过销售渠道把产品送到消费者手中的整体运营系统，可以说是把供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成的一个整体的功能网链，具体内容包括：需求预测、采购管理、运输管理、仓储管理、库存管理五个环节。笔者是从供应链管理角度对成本控制的研究，成本控制包括采购环节、运输过程、仓储库存等系列过程，采购环节涉及供应物品的分类、供应商的选择、采购误区的界定；运输过程涉及货物品种类型、运输方式的选择、运输合作商等成本问题；仓储库存涉及仓储库存量、库存额的合理安排。
 
    （三）供应链管理的理论基础
 
    1．合作竞争理论。合作竞争是一种高层次的竞争，合作竞争并不是意味着消灭了竞争，它只是从企业自身发展的角度和社会资源优化配置的角度出发，促使企业间的关系发生新的调整，从单纯的对抗竞争走向了一定程度的合作。供应链管理的合作竞争就是要通过合作把蛋糕做大，竞争是供应链内部企业间的分配，合作竞争是典型的“双赢”经营模式，在我国典型的就是不同品牌手机与移动、联通的合作。
 
    2．核心竞争力理论。核心竞争力是一种知识与资源的整合过程，侧重人、技术与管理的有效集成，实质是企业特有知识和能力的有力融合，表现为企业技术开发和创新能力、企业管理和生产能力的形成。创造价值是核心竞争力的着眼点，持续创造价值必须进行管理物流、生产、营销、售后服务及研发、融资等一系列价值链活动。
 
    3．委托代理理论。委托代理理论是建立在非对称信息博弈论的基础上的。非对称信息指的是某些参与人拥有但另一些参与人不拥有的信息。信息的非对称性可从以下两个角度进行划分：一是非对称发生的时间；二是非对称信息的内容。存在委托代理关系就无法避免监督问题。事实上，在非对称信息的情况下，委托人对代理人信息的了解程度可由委托人自己选择。
 
    4．交易费用理论。交易费用理论是整个现代产权理论大厦的基础。该理论认为，企业和市场是两种可以相互替代的资源配置机制，由于存在有限理性、机会主义、不确定性与小数目条件使得市场交易费用高昂，为节约交易费用，企业作为代替市场的新型交易形式应运而生。交易费用决定了企业的存在，企业采取不同的组织方式最终目的也是为了节约交易费用。
 
三、供应链管理下的成本控制研究
 
    （一）采购环节的成本控制
 
    1．传统采购的误区。采购就是买东西，这是最简单的解释，传统意义对采购人员的认识就是：一张嘴、两条腿、一副好下水；而且在潜意识就是采购人员就会吃回扣、收礼和应酬。为防止采购人员的职务舞弊，可能经常性更换采购人员，认为从源头上可以控制采购人员的职务投机机会，但实际上，可能称职的采购人员会采购到物美价廉的“战略物资”。
 
    2．供应物品的分类。一般地企业采购存在胡子眉毛一把抓的情况，那就是不论什么样的物品都可能会按照严格的采购程序实施，认为是规范采购，实践证明企业要对所需物品进行分类：常规类物品、瓶颈类物品和关键类物品，对其按照采购物品特征进行分类采购和管理。常规类物品如企业为办公所采购的电脑、打印机、复印件、纸张等。这类物品基本上都是标准类产品，其质量和服务都有保证，市场上的供货渠道也比较多，可以随时从市场得到满足。并且其采购数量较少，采购额度小，对供应商的吸引力不大。采购本类物品的主要目的是尽量降低管理成本。尤其是非持续需求的物品更没有必要与供应商建立特殊关系，只需到市场进行现货采购即可。而对于需持续供应的物品，也没有必要花费太多的人力和物力来进行供应商的管理，本类物品对供应商的选择评价主要着眼于如何帮助企业减少管理成本。瓶颈类物品一方面具有较高的供应对企业的影响、机会程度和供应存在风险，对公司有很高的风险，一旦供应出现问题，不仅会给公司造成巨大的经济损失，甚至会给公司带来灭顶之灾。另一方面其采购额却不高。它们可能是非标准类产品，并且由于个别原因不容易获得。其很低的采购额对供应商没有太大的吸引力。因此，本类物品采购目的主要是降低供应风险。此类物品的采购最具挑战性，需要采购人员的能力和智慧的充分发挥。关键类物品一旦供应出现问题不仅直接给公司带来巨大的经济损失，甚至关系到公司的成败另一方面又有很高的采购额，由于采购数量很大，采购金额很高，因此对供应商的吸引力很大，会有许多供应商参与竞争。关键类物品通常会对公司产品的个性化起决定作用或可以帮助公司取得成本优势，因此对公司的利润起到关键作用。此类物品采购的主要目的是，在保证供应的连续性和质量的可靠性的同时降低采购成本。
 
    3．供应链的“双赢”。根据消息称，江淮、吉利、长城等5家自主品牌车企已经决定联合开发自动变速器，并取得了实质性进展。这些企业又决定联合采购钢材和轮胎。联合采购来降低生产成本，缓解资金压力，提高竞争力。自金融危机爆发以来，我国汽车企业资金，成本控制压力陡增，少数自主品牌汽车企业资金链出现裂缝。企业不得不通过内部改善管理来提高经营效率来缩减开支，从采购环节降成本也被企业纳入进来。在采购环节的成本控制，首先是不应该单一停留在采购物品的单价上，而应该是注重“总成本”，而不是单一物品的“单价”，因为最终端销售的产品是目的，要从整个链条上看总成本的节约。其次是供应商数量的“优化”、“精简”，而不是大而全，泥沙俱下、鱼目混杂，取所需就行，而不是对供应商数量的需求。最后是要力求与供应商建立战略伙伴关系，且是长期的，在市场经济中的交易是双方的、自利行为的，如果都是单纯从利己角度出发，那就是纯粹的恶性竞争，这是很残酷的，也是不利于企业发展的，寻求“双赢”的合作机会，实现采购链上的双受益，则是供应链管理下的新理念。
 
    （二）运输过程的成本控制
 
    在供应链运输问题上，蒙牛有冷静的思维、独立的信息化建设思想，不跟风，不教条。蒙牛集团的创始人——牛根生认为：蒙牛是乳制品，而不是运输公司，为此他对蒙牛的运输包括奶源和奶制品的运输进行了合理规划和战略安排，有效确保奶源供应和乳制品销售，经济有效地降低了运输成本。运输过程的成本控制也极为重要，运输过程作为供应链的中间环节，运输成本涉及：运输方式的选择、运输成本和定价以及运输决策等问题。运输方式是指采取陆海空的哪种，但很关键的问题是运输自我经营和外包，这是前提，若外包那就是涉及运输商选择，自我经营就要对运输整个环节的细化。应该考虑的因素包括：运输货物品种、运输期限、运输成本、运输距离和运输批量的问题。
 
    （三）仓储过程的成本控制
 
    国美电器已成为国内最大的家电零售连锁业的龙头企业，与国内外众多品牌电器供应商、知名电子商务网站等结成了战略合作伙伴。不论其黄光裕本人的资本运作问题，值得肯定的是国美电器在对库存中多数执行供应商管理，实现信息共享，这是很多生产企业应该学习和效仿的。仓储管理包括基本仓储决策、仓库数量决策、库存管理决策。仓储是要发生相应的存储成本的，有固定成本和变动成本，只要是规模的仓库，这些成本费用是一定要发生的。仓库数量的多少是与企业料、产成品的规模有关系的，而且还要看是集中仓储和分散仓储的问题。库存管理决策，对于库存广义地说应该是处于储存状态的物品：原料、在产品和产成品，与采购原料一样，首先要做的是对库存物品的分类，同样对于库存的管理也不应该是胡子眉毛一把抓，比较流行的是ABC 分类管理，根据事先定好的标准，把最重要的存货分为A 类，把一般存货划为B 类，把最不重要的划分为C 类，对A 类存货进行重点规划和控制，B 类存货进行次重点管理，对C 类存货进行一般管理。涉及到库存管理方法有经济批量模型、JIT 库存决策和供应商的库存决策，应该说这是目前在存货管理问题上比较流行的方法，各有千秋，经济批量模型结论很有吸引力，但理论较强，假定过多，在实践中可能差异比较大；JIT 的库存决策因行业和所在地域有关，不是做不到，是较难做到，关键是做不做的问题，动态性的JIT 也一样可以实施；供应商管理库存现在越来越受关注，当然前提是真诚合作，实现“双赢”，沃尔玛、国美等连锁型经营商家一定程度地做到和实现了这种管理模式。
 
    综上所述，站在供应链视角对企业成本控制的研究，这是企业很重要的一个管理研究领域，笔者是抛砖引玉式地提自己的看法，在细节上会结合具体案例进行深入剖析，因为这确实是有助于推动企业发展的，这也将会是理论和实务界的热点。