绩效管理是企业战略落地的载体，是PDCA循环管理的应用，是构建和强化企业文化的工具，是提升业绩水平和管理水平的有效手段。但是绩效管理又是“双刃剑”。很多公司绩效管理变成走过场、搞形式、为考评而考评，没有发挥其应有的价值和作用。由于存在以下十大误区，导致绩效管理效果不尽人意。



误区一：把绩效考核当做绩效管理
很多公司认为绩效管理就是绩效考核，实际上，绩效考核只是绩效管理的其中一个环节。绩效管理包括绩效计划、绩效辅导、绩效监控、绩效评价、绩效诊断、绩效反馈、绩效应用、绩效改进八大循环。

误区二：把绩效管理当成是人力资源部门的事情
绩效管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是整个公司各个部门的事情，人力资源部门是绩效管理的组织者、规则制定发起人、绩效考核的实施者，其他各个部门都需要做好绩效管理。绩效管理是各个管理者的核心职责。

误区三：把绩效管理当做“大棒”
绩效管理不是用来吓唬人，不是“你做不好我就来考核你，扣你的奖金”。绩效管理是管理者和员工就工作目标与如何达成目标达成共识与实现目标的过程。是管理者辅导下属做好绩效的过程。要做到“谁考核谁辅导”，把员工的能力提高，帮助他们提升业绩，是绩效管理的根本目的。

误区四：绩效管理就是填表，评分，分奖金
很多单位做绩效管理是每月、季度、年度下发考核表格，各个部门和岗位忙于填表，忙于应付，忙于把绩效结果通过“填表”做漂亮。实际上，填表只是一种收集信息的方式。提高绩效管理能力，通过绩效管理提高运营能力和效率才是关键。

误区五：既考核业绩，也考核能力、态度
很多单位把能力和态度的考核纳入到绩效考核的范畴，导致绩效考核的直观色彩浓厚。能力考核是在聘任、调岗、晋升过程中的考核，态度通过考勤、同事、客户反映来体现，通过各种纪律法规来约束，不是绩效管理的范畴。

误区六：绩效考核指标越多越好
绩效考核指标不是越大越好，而是精干高效。一般指标权重不能少于5%，指标要成为关键性、重要且具有关联性。指标多了会分散注意力，忽视重点，抓不住要点。

误区七：绩效考核以领导印象为主
很多单位把领导印象作为绩效考核结果的主要依据，而领导印象具有主观性、片面性，绩效考核应该以数据、事实为依据，企业平时要做好数据、证据的收集，以此作为绩效考核的依据。

误区八：你好我好大家好
绩效管理是要区分出绩效优劣、好中差，把真正优秀的人员评出来，把问题找出来，不能搞“轮流坐庄”，变成平均主义和大锅饭。

误区九：绩效考核结果只用于奖金分配
绩效考核的结果除了用于绩效奖金的分配，还可以用于岗位晋升、薪酬调薪、岗位异动、培训、评选先进的依据。绩效管理是一个指挥棒，具有导向性、牵引性。

误区十：绩效考核与薪酬、晋升是两回事
在很多单位走了一个极端，就是没有把绩效考核结果与薪酬、晋升挂钩，都是领导说了算，都是行政命令式的，这些都是财务做法，应该把绩效考核结果与一个人的升迁晋级、薪酬奖金分配等紧密挂钩，这样才能发挥绩效管理指挥棒的作用。