在产品开发全生命周期中，在制定产品战略时，要进行行业分析、竞争分析、需求分析、自身分析、机会分析；产品规划时，也要进行这些分析活动；产品立项时、产品开发时、产品销售时，还会进行这些分析活动。

为什么会循环进行这些分析活动呢？不能一次分析清楚吗？答案是不仅因为项目的复杂性很难一次分析到位，而且还因为不同的阶段分析的目的不同、决策层面不同、关注的重点不同、参与分析的人员不同。分析循环呈现由粗而全到细而专，由多项目组合分析到单项目精细分析演化的特点。

产品战略阶段，重点关注的是业务方向，未来5到10年的蓝海机会、进入哪些新赛道（细分市场）等，参与人是公司高管、资深专家和产品经理，通常由公司总经理决策。

产品规划阶段，重点关注的是业务定位，针对蓝海机会规划未来3到5年的业务模式，针对新赛道（细分市场）规划产品路标、改进计划，规划未来3到5年的技术路标等，关注的是中长期需求，解决方案的需求，参与人是部门高管、资深专家和产品经理，责任人是业务部门经理。

产品立项阶段，重点关注的是如何保证做正确的产品，具体做哪些产品、开发哪些技术，关注的是具体功能需求，参与人是行业专家、技术专家和产品经理，责任人是产线经理。

产品开发阶段，重点关注的是如何正确地把产品做出来，如何实现需求，保证质量好（产品成功）、价格低（商业成功），参与人是研发项目经理、研发工程师等，责任人是产品经理。

产品销售阶段，重点关注的是如何把产品卖出去，让客户知晓产品是如何满足需求的，并做好服务，实现多赢，参与人是解决方案经理、交付经理、产品经理等，责任人是客户经理。

从以上分析可以看出，产品创新从做不做（战略、规划）、到怎么做（立项）、到怎么做好（开发、销售），是一个互相承接和支撑的过程，不同阶段不同人员通过重复进行行业分析、竞争分析、需求分析等活动，统一认识，保证从战略制定、到战略解码、到战略执行整个过程中力出一孔，从而高质高效实现产品创新。
 

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