一、起源

2006年8月，华为北非地区部苏丹代表处痛失一个移动网络项目，事后复盘如下：

1. 事件经过

客户接口涉及多个部门，例如传输产品部，数通产品部，核心网产品部等，各部门只能关心自己的一亩三分地，导致对客户需求的解读局限化，解决方案局部化，典型的例子是在一次客户网络分析会上，去了七八个人，每个人解释各自领域的问题，客户当场抱怨：“我们要的不是一张数通网，不是一张核心网，更不是一张交钥匙工程的网，我们要的是一张可运营的电信网！”；

2. 失败原因分析

1) 各自为政，各部门之间沟通不畅，信息共享不及时，导致对客户的承诺不一致；

2) 对于客户的需求，更多的是被动的响应，难以主动把握客户深层次的需求。

3. 解决方案

为解决这些短板，苏丹代表处决定变点对点被动响应客户为面对面主动对接客户，实现客户接口归一化，组建以客户经理（AR）、产品解决方案经理（SR）、交付经理（FR）为核心的项目管理团队，形成面向客户的以项目为中心的一线作战单元，称之为“铁三角”团队。随着“铁三角”团队2007年获得苏丹电信在塞内加尔的移动网络项目后，华为在全公司推广并完善了“铁三角”模式。

如今“铁三角”已被业界熟知，也成了企业管理者津津乐道的模式之一。

二、构成

 

华为“铁三角”的构成体系包含两个层次，一个是项目“铁三角”团队，一个是职能“铁三角”组织。

1) 项目“铁三角”团队，代表华为面向客户的最基本的项目运作单元，是华为与客户的统一接触界面，包括核心组成员、扩展组成员和支撑组成员；

2) 职能“铁三角”组织，对应不同客户群的系统部“铁三角”组织由销售业务部、解决方案部和交付与服务部构成，直接支持项目“铁三角”的运作。代表处/地区部的“铁三角”平台包括销售管理部、解决方案部、交付管理部等，直接支持系统部“铁三角”组织运作，间接支持项目“铁三角”团队运作；

3) 核心组成员：客户经理（AR）、产品解决方案经理（SR）、交付经理（FR）；

4) 扩展组成员：包括项目主谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目负责人、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等；

5) 支撑组成员：包括资金经理（信用经理）、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。

三、职责

1. 客户经理（AR）：项目第一责任人。其职责包括：是面向客户的“铁三角”的领导者，也是全项目流程运作的责任主体，对客户/项目的经营结果（格局、增长、盈利、现金流等）负总责。作为客户群规划的制定和执行者，需要做好市场洞察、目标和策略制定、规划执行和调整、品牌建设等工作；作为销售项目的领导者，需要组建团队、目标和策略制定、监控和执行、竞争管理；作为全流程交易质量的责任者，需要做好线索管理、机会点管理、客户群风险识别、合同签订质量把关、合同履行质量监控、项目工程交付、项目收入和回款等工作。作为客户关系平台的建立和管理者，需要做好客户关系规划、客户关系拓展、客户关系管理等工作。

2. 产品解决方案经理（SR）：是客户/项目（群）整体产品品牌和解决方案的第一责任人，从解决方案角度来帮助客户实现商业成功，对客户群解决方案的业务目标负责。其职责包括：通过客户沟通，挖掘机会点，促成机会点向项目的转变，实现市场突破；理解和管理客户需求，制定客户化解决方案，引导解决方案开发；组织制定客户化解决方案并推广，保障解决方案的竞争力；在针对CXO（CEO\CFO\CTO等）及关键技术层的对话中，提供解决方案层面的支持，创造客户价值，获得客户的信任。

3. 交付经理（FR）：整体交付与服务的第一责任人，对项目前期销售工作提供支持；对整体交付与服务客户满意度负责；对交付与服务的经营指标负责；负责搭建交付与服务侧客户关系平台，以承载代表处各项业务的落地。其职责包括：作为交付管理客户满意度的责任人，为客户提供及时、准确、优质、低成本交付，对项目交付满意度承担第一责任；作为交付经营目标的责任人，对项目交付经营目标（收入、交付成本率、ITO、超长期未开票）负责；作为契约化交付责任人，通过合同关键条款控制、合同谈判、合同交接、合同履行和变更、开票等全流程合同管理业务，提升项目契约质量和履约质量，促进对客户的契约化交付。作为交付项目管理者，对交付项目的监控与问题升级、预警，提升交付项目的运作水平和网络运行质量以及交付项目的客户满意度和交付成功负责；作为交付资源管理者，负责项目交付资源管理，承担项目业务量预测和交付资源需求预测、规划、调配等交付资源日常管理业务。

四、运作机制

 

1. “铁三角”团队客户经理主导，各司其职，协同工作，分工不同，目标一致。

2. 与客户组织匹配，客户组织变，团队配置也变。

3. 做好角色转换工作。客户经理需要从过去的纯粹的销售人员向综合经营管理角色转变；产品解决方案经理由产品销售向综合解决方案销售转变；交付经理也由单纯的项目交付向对客户服务与满意负责。最终实现与客户共赢。

4. 赋予铁三角组织相应的权利，提升一线决策灵活性和及时性。引入项目制授权，增强一线决策力度，实现决策前移，让听得见炮声的人来呼唤炮火，保证能快速响应客户需求对应市场竞争。

5. 按独立经营单元运作。项目“铁三角”团队在公司授予的权限和预算范围以内具有奖金分配、资源调度、成员绩效目标承诺和关键绩效指标制定等重要权利，保证铁三角制度的有效落实和效力发挥。

为对接客户层面而诞生的“铁三角”，还起到了拉动整个组织的作用，全领域流程变革是从上到下推动组织优化来提升组织效率，属于“推”，而“铁三角”起点源自客户，满足“铁三角”运作引起的组织优化，属于“拉”，这一拉就能清晰看到哪个组织在前端客户层面是不关心的，这样的组织和部门就可以减去，效率就会极大提高。

五、更多联想

毛泽东说：“读书是学习，使用也是学习，而且是更重要的学习！”。

华为的铁三角是IPD项目核心小组法的一种战术落实。华为在学习了项目核心小组法后，刚开始在实战中开始仍然不甚了了，这就是主观还是没有找到符合实际的路径。还通过了铁三角的战术原则得到了实现，从而深化了对项目核心小组法的认识。

理论总是灰色的，而生命之树常青。实践、认识、再实践、再认识这种形式循环往复的过程，就是一个改造世界的过程。