KPI已经广泛地应用于绩效考核，有些企业应用的很成功，有些企业则不成功，可见KPI的应用是有风险的，如何正确的应用是关键。特别在应用于研发绩效考核时，如何趋利避害，成功地应用KPI推动绩效改进，这问题就更加突出了。KPI的优点是指挥棒的指向作用非常明确，因此能够精准的聚焦。KPI的结果基于数据，避免了主观性，操作简单。

但是 KPI也存在着许多的风险:

它可能强化了本位主义倾向而有损于全局。

KPI规定的事情有人做，没有规定的就没人做。

为了刻画全面要求，可能设置了过多的KPI，反而又造成了过于分散和繁琐，不能聚焦。

另外由于把KPI与绩效考核结果直接挂钩，可能使被考核者不敢冒险追求卓越，采取了保守的KPI指标,这样就违背了组织对提高效能的初衷。

研发项目是面向未来的，研发活动具有较高的不确定性，绩效的指向是创新的成果。当一个相对固定的KPI用于考核时，会阻碍人们对变化的情况作出及时有效的反应。

平衡计分卡从客户、财务、内部流程、学习和成长四个维度来评价绩效。KPI仅仅是工作业绩的特征值而已。绩效考核要考虑的因素包括：目标、工作业绩、周边业绩、改进、能力和态度这几个方面，必须进行综合的评价。除了定量的KPI之外还有带有一定主观性的定性评价， 如果说研发绩效考核是个“大概评”倒是挺恰当的。“大概评 ”的合理性通过沟通、审核、批准、反馈和投诉机制来保证，并且在此过程中塑造企业的价值观和进行全员的教育，这比之KPI冰冷的数字来完全决定研发绩效要有效得多了。