企业级项目计划架构
发布日期：2014-12-08 10:50 浏览次数： 次
既然项目管理正被确立为整个企业的一个公用流程，就有必要定义一个反映这些最佳做法的流程，而要定义这样一个流程，就需先为项目管理定义一个以流程为中心的项目管理架构。一个公用的跨项目管理流程，上述分层结构的统一定义与这个流程的对接就变得很重要。
对于项目计划管理系统的选择，了解其项目管理流程架构是一个非常重要的方面，但是这点却经常会被低估，结果当他们采购了项目计划管理系统之后就任由软件的架构决定其管理流程架构，并不能实现最佳管理做法，这时实际上是在强行引入平庸甚至是错误。
企业级项目计划系统中，所有的项目计划都储存在一个公用服务器上，项目小组的每个成员都能能协同制定公用的项目计划，并执行这个项目计划，对计划的更改由小组中被授权成员做出，其它受到这些更改影响的小组成员会自动得到通知，这样他们就能相应地调整所有受影响的项目步骤与任务。
而项目计划工具虽然使每个项目经理能够编制自己的项目计划，但这些项目计划是分散地保存在其台式电脑中，项目间的协同就很困难。
11.1.1. 项目计划管理系统的分层结构
企业级项目管理架构能够被整个企业所有项目所使用，就应该有一个最佳定义的分层结构。企业级项目管理架构应具有自上而下主导、自下而上支撑、与资源管理架构相互匹配的三层次结构。这样的结构对外可以满足项目群管理的需要，对内可以满足单项目管理的需要，对组织反映了高层、中层、基层三个层级的分级管理职责。
图X10-1说明了一个产品开发项目的典型分层结构。产品开发项目计划包括了三个自上而下的层次，每降一个层次都扩展了其上面一层的更多的细节。层次越高越抽象、层次越低越具体。
第一层
项目审批
第二层
项目与计划管理
第三层
工作进度计划
图10-1项目计划的分层结构
阶段层次是产品开发项目的战略层次。在每一阶段开始前都应进行项目审批，以决定是否继续、暂停或是取消该项目。高级管理层利用阶段层跟踪公司项目组合内的每个项目的状态。为了便于沟通、统一术语，在相同的项目模式下，所有项目都应使用相同的阶段定义。
步骤层是该项目的计划与管理层次，步骤是阶段与任务间的纽带，即战略到执行的纽带。步骤在项目中的位置就象是标准件在产品中的作用。如果说产品开发在很大程度上是标准件的组合，那么计划管理就可以说是在很大程度上是步骤的组合。所以在相同的项目模式下，步骤层应统一定义。步骤层的作用如下：
1) 项目级计划主要利用步骤进行；
2) 时间周期标准通常在步骤层设定；
3) 大部分项目计划监控（例如进度监视、资源需求计划与分配等）活动发生在步骤层次。
任务层次定义需要完成什么工作、谁去做这些工作、以及何时完成。对于大型项目，这一层次经常会分解为更为详细的活动层。如果说阶段与步骤层是项目管理分层结构中的计划层次，那么任务则属于工作管理层次。
11.1.2. 自上而下与自下而上架构比较
项目计划要么自上而下地进行，要么自下而上的进行，两者区别很大。
在自下而上架构中，项目活动无约束地在任务层次进行定义，先估计每一任务所需时间，然后将这些任务时间“累积”起来估计出整个项目进度计划，任务在何时启动经常利用任务间的相互依赖性。这种“累积”方法对相对简单的项目可能比较合适。自下而上的项目计划通常会是一组缺乏压力下过于保守的时间周期的累计，结果延长了上市时间，所以这一架构并不适用于复杂的产品开发项目。
在自上而下的架构中，从以市场为导向、资源为约束条件的的项目计划阶段审批开始，再扩展到更为详细地下级层次。在这种架构中，时间周期是借助标准周期来设定的，并且直接至于市场压力之下，因此可以缩短上市时间。
事实上，有些项目计划管理软件就是建立在一个自下而上架构之上的，此类软件也只适合相对简单的项目。有些公司没有重视软件的项目计划管理架构，犯了一个至关重要的错误，采用了自下而上架构的项目计划管理软件用于复杂的项目管理，其后果可能就是增加了上市时间。
11.1.3. 项目计划与工作管理之间的区别
企业级项目计划另一个重要的架构概念是项目计划与工作管理层次间的区别。如图X10-1，阶段用于整体项目审批，而步骤则是项目计划的主体元素。在企业级项目管理中，这两个层次必须在所有项目间通用和共享。尽管高层任务也可用于项目计划，但不是主要的。
工作管理发生在最低一层，这一层包括任务及其内部的活动。在这一层，进度计划信息的共享也很重要，但其准确性、完整性并不是至关重要的因素。对某些项目，这种详细的进度计划信息可能对时间管理有用，但对其它项目则可能就没有用处；有些人可能想在这一层次管理项目，而同一项目中的其它人却可能不想这样做。
因为这些原因，故有必要把计划层次与工作管理层次明确区分开来。通常，计划层次包括阶段、步骤，某些时候还可以包括高层任务，而详细任务则处于工作管理层次。企业级项目计划与控制就运行在计划层次，而不是工作管理层次。
11.1.4. 与资源管理的集成
项目计划必须与资源管理集成起来，故这两个架构有必要相互兼容。图X10-2说明这两个构架是如何匹配在一起的。
项目审批是两个构架最高层共同的重点。项目逐阶段地进行审批，而资源则根据项目审批流程逐阶段地进行分配。组合与管道管理就发生在这一层次。
项目经理们在步骤层次作项目计划与资源管理。实施了基于资源的项目计划后，项目经理在计划项目时就不再假定资源无限可供。现在，他们根据完成每一步骤所需资源的可供性来计划项目步骤的时间设定。项目计划的基础也不再是不管资源的可供情况尽快启动每一个步骤。相反地，根据资源的可供性，步骤可能会提前或推迟。
两个框架的底层均关注工作管理。详细的项目任务在项目计划中予以定义，而详细工作量管理则在资源管理中进行。在两种情况下，定义的详细程度都只能以有用为限，不必追求统一。