电子制造业新产品导入的选择模型

发布日期：2012-04-17 11:00     浏览次数： 次

几乎所有快速发展中的企业都会在新产品导入中遇到很多问题，本文针对国内电子制造业，给出“新产品导入的选择模型”。
南方某大型网络通信公司作为我国电子高科技企业的代表，在国内和国际市场的激烈竞争中，仍能抗衡阿尔卡特、爱立信、思科等业界巨头，得益于它不俗的新产品开发及导入能力。因为，它每开发一个新产品，投资少则数千万，多则数亿元，整个新产品开发有一个过程出现差错，就可能导致功败垂成。
然而，谁又能知道九十年代，这家公司在新产品开发和导入中还面临着众多的困难？
新产品为何难导入？
在当时，这家网络通信公司还主要依靠职能部门来开展新产品开发和导入。虽然成立了所谓的新产品导入团队，实际上是以团队运作，真正只有研发部门对产品的成功负责。新产品导入中的其他相关部门，如测试、营销、采购、财务、制造、技术服务等部门只是做旁观者，并没有积极地参与到产品的导入中。
各个职能部门之间有一道厚厚的墙，沟通协调十分困难，虽然由研发部门积极游说，并推动各个功能部门来开展新产品导入工作，但结果是推诿扯皮屡见不鲜，延误工期是必然结果。
新产品导入不利，给企业具体造成的影响有如下几点：
1.缺少部门间的沟通和协作，整个新产品导入中只有研发部门制定计划，其它部门没有制定相关计划。比如：营销系统的计划是绝不会与开发计划一并来做的，开发计划只关心把产品开发出来，而不关心如何及时把产品卖出去；生产系统的计划缺乏前期考虑，认为离生产日期还早得很，不用急。造成的结果可想而知：交货期近在眼前了，而关键物料尚未到位，甚至于供应商还没有认证，工艺文件也没有准备好，交货期一拖再拖，或者匆匆忙忙上马生产，顾得了交货顾不了质量，市场方面怨声载道。
2.由于沟通协调不充分，各个部门之间由此产生矛盾，影响部门间正常工作的开展。
3.新产品导入中产生大量的返工，相应而生了巨大的生产成本。
4.导入沟通、协作不充分，产生新产品质量问题隐患，导致后期维护工作量大得惊人，开发人员和市场人员到处救火，严重影响产品的市场竞争力和公司的声誉。
5.新产品导入中研发人员的工作量大，相关部门不给予全力支持，大量优秀的员工无法忍受这种工作状态，纷纷主动离职。
最新的数据显示，我国电子信息产业总产值已达到5.6万亿，电子制造业已成为我国的主导产业。但目前只能称中国为制造业大国，不能称其为制造业强国。想要从电子制造大国向电子制造强国转变，应该从研发、应用新的电子设备着手，不断改进工艺流程，提高产品品质、技术含量，继而提升核心竞争力。
在新产品研发环节中，新产品导入是任何企业所要面对的一个难点和重点。
在国内电子制造企业中，即使像这样出色的公司，在快速成长的时期，其新产品导入也曾遇到过这么多问题。而实际上，几乎所有快速发展中的企业都会在新产品导入中遇到很多问题，它们的新产品导入需要进行彻底的优化。由于不同企业所处的内、外部环境不同，本身的实际情况有较大差异，它们的新产品导入中存在着各式各样的问题。
本文将针对国内电子制造业的新产品导入进行分析，并根据影响企业新产品开发和导入的因素，综合给出“新产品导入的选择模型”，记为MNPI（Themodelfornewproductintroduction）。这一模型通用于不同的电子制造业企业，通过使用该模型，并基于对企业所做的周密、详尽的研究，例如企业背景、产业竞争、组织架构、生产流程等情况，结合模型以及得出的大量数据，便能对不同企业开展新产品开发和导入的彻底优化。
什么是新产品导入？
随着产品全生命周期概念的逐步深入，新产品开发逐步被认为是整个全生命周期中的重要一环，于是，对新产品开发管理的研究也逐步开展并深入进行。在有关新产品开发过程的研究中，正是由于认识到新产品开发过程的重要性，许多学者用一系列步骤、阶段或程序来描述开发过程，使管理者认识到在新产品开发过程中这些活动或步骤的存在，根据自身不同条件和环境，开展详细的活动内容。因此，产生了许多新产品开发活动模型。
例如：5阶段模型，包含明确问题、研究活动、问题解决方案的提出、原型开发和问题解决方案的实施，除此之外，还有6阶段模型、7阶段模型、12段模型和13段模型。由于不同学者考察的行业、项目大小、内外环境等方面都有所不同，因此，所总结出的开发过程的活动或阶段有较大区别。
综合考虑电子制造业，其新产品开发过程可以分为四个阶段：
第1阶段：主意的产生和概念设计；
第2阶段：定义和确定；
第3阶段：产品开发和成型；
第4阶段：商业化。
有人针对以上新产品开发模型做了一个调查：针对企业中从事项目开发或项目管理的人员，要求其判断新产品开发各职能部门对新产品开发的4个阶段的影响程度。调查人员发放问卷207份，收回105份，结果符合调查要求的问卷96份，占发出问卷的46.38%。最后调查的结果如表1所示：
通过以上调查结论可以看出，在第二、第三阶段，研发、制造、市场和物流多个部门对新产品开发的实施影响较高。所以，这两个阶段也是各个部门工作交叉最多的阶段，其成败关键将直接影响到新产品的成败，是新产品开发中最重要的一个环节。这就是本文所探讨的新产品导入阶段。
新产品导入阶段的主要特点是：
1.新产品导入阶段是将想法转化为实物的阶段；
2.是整个新产品开发过程中，各个部门参与最多的阶段；
3.新产品导入完成，意味着新产品满足了客户需求，完全可以正常生产。
4.新产品导入是新产品开发的重要环节，不能离开新产品开发而孤立地探讨新产品导入。
新产品导入的两种管理方式，新产品导入是新产品开发的一个环节，所以探讨新产品导入离不开新产品开发。
新产品开发的管理方式：
用项目管理的思想和方法管理新产品开发工作，将能最好地解决新产品开发中遇到的一系列问题。目前，大量学者对以上观点进行了详尽的分析和说明，因此，本文对此将不做过多的说明。
新产品导入的管理方式：
基于项目管理式的新产品开发，新产品导入作为其中的重要一环，也应当采用项目式的管理是毋庸置疑的。
本人多年来对大量电子制造企业开展过咨询服务，在对他们进行详细研究的同时，结合本人曾经就职过的两家世界500强电子制造企业的工作经验。发现目前电子制造业企业以项目管理为基础开展的新产品导入方式，主要是以下两种：
1.静态项目式的新产品导入方式；
2.动态项目式的新产品导入方式；
这两种方式的主要区别如表2所示：
企业不同，“新产品导入的管理方式”也应该不同：
中国当前的实际情况是，制造型企业众多，特点又各不相同，主要体现在以下方面：行业、规模、员工的知识能力结构；企业领导层对项目管理的支持力度；企业文化差异；组织架构；业务流程、制造工艺，以及企业绩效评定体系是否围绕项目管理的特点和要求进行设计等，存在较大的差异性。
由于这些差异的存在，两种新产品导入管理方式所能起到的作用也是不同的。企业应该选择两种管理方式中的哪一种？
如何选择新产品导入方式？
一、新产品导入的影响因素
经过对大量电子制造企业新产品导入的观察，结合现有的新产品开发、新产品导入大量相关理论，并对国内几家独资或外资的电子制造企业，包括天津三星电子、摩托罗拉（中国）电子有限公司、索尼爱立信移动通信产品(中国)有限公司、飞思卡尔（中国）半导体有限公司的新产品导入人员进行访谈，得出影响企业选择新产品导入方式的因素包括：
1.企业文化。
2.企业规模。
3.企业组织架构。
4.研发中心和制造中心的构成。
5.新产品导入的周期。
6.新产品的类型。
7.新产品的物料数量。
8.新产品的导入数量。
将这些影响因素综合考虑，可以得出如图1所示的综合影响模型。
二、新产品导入方式的选择
由于每一个因素都不足以单独决定新产品导入方式的选择，只有综合考虑以上8项因素，才能指导最合适的新产品导入方式。于是，此次研究给出以下“新产品导入方式选择模型”（MNPI），该模型的使用方法如下：
1.分析企业的实际情况，对8项因素中的每一项进行评分；
2.计算8项评分后的评分总和；
3.根据评分总和选择适用的新产品导入方式，选择标准如下：
1)总共8项因素满分为40分；
2)大于20分倾向于适用静态项目式的新产品导入方式，分数越高倾向性越大；
3)小于20分倾向于适用动态项目式的新产品导入方式，分数越低，倾向性越大；
4)本《新产品导入方式选择模型》仅作为企业新产品导入方式选择的参考工具。