小张升职记——新任经理容易犯的错误之二

发布日期：2013-07-29 10:43     浏览次数： 次

    上周小张从小组主管刚被提升为部门经理，向师兄老苏打电话请教如何当好部门经理，老苏给他讲了“不能只当哥们儿，不当领导”的道理，小张听了很有启发，对老苏很是佩服。过了两天是周末，为了表示感谢，小张请老苏到“川菜新概念”餐厅，两个人开开心心的痛饮了一番。觥筹交错间，老苏一高兴，又给小张讲了两个道理。
    第一个道理是——“要当好“教练”，而不是亲自下场比赛”。
    技术出身的管理者，往往在心底深处有一种冲动，就是喜欢亲自动手代替下属去解决难题。因为这种类型的管理者在专业技术水平和能力经验上更胜下属一筹，所以他们在帮下属解决问题过程中，可以充分享受到解决疑难带来的成就感，和下属佩服的目光。
    这种管理者往往也是细节上的完美主义者。他们醉心于技术细节结果的完美，但忽视了对整体目标的把握和整个团队能力的培养。
    这种类型的管理团队，往往整体效率不高。下属遇到问题，第一个想到的是向领导求助，因为反正领导一定能解决问题，而且比他会做得更好。更重要的原因是——下属自己即使做了，领导可能还不满意。最常见的情景是：下属做了之后去向领导汇报，领导对工作细节吹毛求疵，先把下属臭骂一顿，然后领导亲自动手干，最终在下属鸦雀无声的注视中漂亮的完成这项工作。在这个过程中，领导被证明是无比英明，下属被证明都是笨蛋。类似的事情发生几次之后，下属们都学乖了——与其这样被证明是笨蛋并且挨骂，不如就直接向领导认输，让领导亲自来干。
    实际上，如果真正想打造一个高效率、高能力的团队，团队领导者一定要注重发挥团队每个成员的积极性和主动性，而不是仅靠领导一个超级英雄。团队领导者的重点工作，是先把握好工作方向，然后激励、启发团队成员积极主动的想办法解决问题，让成员负起解决问题的主要责任，让成员流汗甚至流泪。在这个过程中实现团队成员的自我超越，发挥出潜力，提高能力，让成员享受到巨大的成就感，收获自信心，从而在面对下一个问题的时候更加勇于承担、勇于突破，整个团队形成良性循环和自我发展。换言之，团队领导要当好教练，而不是亲自下场比赛。
    老苏饭桌上给小张讲的第二个道理，就是“要向下属不断提出更高的工作要求”。小张最初听到这个说法的时候，不禁有些疑惑——难道是让我整天对下属黑着脸，强调“不批评就是表扬”？老苏连说No、No、No！
    有些领导把“不断提出更高工作要求”理解成不要给下属好脸色，理解成始终让下属处于紧张状态，幻想以此方式来发挥下属最大的潜力。这种方法能收到一定的效果，有些领导也因此沾沾自喜，特别是当工作性质属于简单重复类型的时候。但对于现代知识型员工来说，这种做法的效果很差。如果员工内心并不认同领导的做法，领导仅仅依靠职位权力强压，很容易激起员工的逆反心理。
    这种情况下，有能力有想法的员工会拂袖而去，而勉强留下来的员工，很可能是没有能力，只会对领导唯唯诺诺的庸才。这还算稍好的结果，最糟糕的、最两败俱伤的结果是——员工都在岗位上混日子，出工不出力。这既造成了组织的资源浪费，个人也是在浪费生命。
    因此，“更高工作要求”不是鼓励苛求下属，也不是鼓励对下属只有负激励，没有正激励，而是要求领导在明确工作方向的前提下，密切关注工作的进展，通过与下属主动地、有意识地沟通，以“管理教练”的技巧，不断启发和鼓励下属，和其一起设定更高的目标。领导扮演“鼓动家”的角色，激发起下属的工作热情，让下属不仅仅看到做好这项工作对公司的价值，而且让下属非常明确做好这项工作对个人能力提升的价值。
    这样，才能在领导和下属之间发生奇妙的“化学反应”，下属的潜能得到最大限度的发挥。当员工抱着强烈的成功欲望去做工作的时候，一切困难也都会势如破竹，取得让领导都出乎意料的高绩效。当领导带领员工取得一个又一个成功的时候，领导的威信也就自然而然的竖立起来。

（文：深圳市智杰科技信息有限公司资深管理咨询顾问  苏铁军 http://www.zhijiegl.com/）